胡钢——学会尊重经济规律

胡钢和实达电脑，在90年代初期的IT界几乎人人皆知。而1994年以后，胡钢却从媒介的中心消失了。7年后的今天，作为拥有8亿多净资产、旗下13家子公司的新大陆集团总裁，胡钢在记者面前细说了他的创业心路。

背景：毕业于福州大学自动化专业的胡钢两次“下海”，并且还都是从被人们认为是事业的顶峰“往下跳”：一次是从省计算机研究所主任工程师的任上跳到一家小公司，二次是从实达电脑总裁的显赫位置上跳到一家民营企业。

胡钢：我毕业以后主持开发过国内最早的BL－CPC汉字系统、中西文终端，还参加过王选教授的激光照排机终端的研究工作。国内第一台PC机还是我们引进的。

当时，我们开发出了国内第一台汉卡。那时卖汉卡是很赚钱的，一块汉卡成本是50美元，按当时人民币与美元2．7：1的比价，折合人民币100多元，而市场卖多少？你根本想不到，3000多元！当时我们卖了一千多块汉卡，赚了二三百万元，领导拍拍我的肩膀说，不错嘛。当时我觉得这是很大的鼓励。但就是这样一个赚钱的项目，由于体制的原因，也不能产生好的效益，这使我十分失望，于是就决定下海了。

背景：1988年，胡钢带领15名科技人员，以中国知识分子特有的“实为创业之本，达则兼善天下”的胸怀，凭借25万元资金创办了福建实达电脑有限公司。

胡钢：当时我下海的初衷是为了尽快能够使成果转化。我们设计了股份制，30％股份是员工的，45％是政府部门的，25％是研究所的。这在当时还是一种较新的体制。记得注册的时候，在体改委的文件里根本找不到股份制怎么个搞法。幸好地方的领导很开通，建议注册再说。但在注册的时候遇到麻烦，工商给企业定性只有国营、集体、个体，我们只好套用集体性质。就这样一边摸索一边向前走。

背景：短短三年时间，胡钢将实达公司办成跻身全国电子百强、营业规模逾亿元的中国最大的计算机终端厂商，他本人因此也于1992年获得全国第三届科技实业家创业奖金奖。实达高速发展的经营和管理思想也被舆论作为“实达模式”不断进行研讨。而此后胡钢却带着二三十个人再度“下海”，创办了一个民营企业。

胡钢：1993年底，实达的营业规模已经有5亿多，每年企业有几千万利润，而我却选择离开了实达，自己炒了自己的鱿鱼，辞去实达总裁。

当时业界议论很多，原因也很多。我一直保持沉默。现在总结起来，一个原因是因为实达是国有控股的股份制企业，我是总裁兼法人，前几年主管单位一直不管，企业发展很快。企业发展大了以后，1993年主管单位负责人正好退休，要控制企业，就出现了瞎指挥，企业开始出现问题，从当时欣欣向荣，变得人心涣散。第二个原因是我提出对实达进行改造，增大员工股份，减少国有股，但是行不通。我那时看清楚了，高技术企业一定要有民营机制与它相对应，才有永久的生命力。我认准民营科技企业一定会有大发展的一天，谁做好准备，谁就能抓住机遇。当时年少气盛，就想与其迟走，不如早做准备。所以，我选择出走，抛弃在实达所拥有的利益，1994年初我再次两手空空，和同伴们一起借钱重新创办全民营的新大陆。可是从今天来看，当初的选择证明是正确的。

背景：胡钢创办新大陆公司之后，在短短7年时间里，该公司便从几百万的小公司发展成为总资产10多亿元人民币的高科技集团，旗下拥有12家控股企业，包括一家上市公司即福建新大陆电脑股份有限公司，产业横跨电子信息、生物制药和环保三大领域。

胡钢：近几年来，我在一直观察和思考民营企业怎样才能做大的问题。很多人把企业长不大归结为家族化管理，缺乏人才等等。我认为，民营企业做强做大所面临的最主要问题之一是缺乏前瞻性的战略和战略运作能力。没有战略的企业客观上投机性很强，急功近利也就在所难免。

举个例子，有的企业为了上市，结果不顾自己的战略，勉强搞资产重组，结果留下许多隐患。而我们新大陆长期以来一直比较重视发展战略。新大陆在1998年就有机会上市，当时省里提出一个要求，如果我们捆绑一两家指定的国有企业一起上市，就给我们上市额度。但我们经过研究认为，拉郎配的结果会带来许多问题，包括企业文化、经营理念、方向等等方面不能融合统一，这不符合我们的战略目标。去年，我们旗下的电脑公司单独上市了，最终我们的目标实现了，也没有留下后遗症。

背景：在1999年，有人劝胡钢，企业只有“触网”才有前途。当时胡钢认为时机并没有成熟。后来就在大家谈网色变的时候，新大陆却把主攻方向选在电子商务上，一举中标成为中国8家试点医药网站之一。

胡钢：企业战略的重点是前瞻性的市场判断能力与核心竞争力的培育。无论是创业期还是成长期，前瞻性都非常重要。1988年我创办实达的时候，经过对产业发展趋势与市场前景分析，制定当时的战略定位是避开主流技术领域，从端末产品入手。在具体市场定位方面，选择前景广阔的终端入手，并且全力以赴，专业化发展，在三年时间内成为全国的“终端王”。1994年我创办新大陆的时候，战略定位仍然是撇开主流系统。但我们针对计算机终端市场格局基本确定的市场形势，决定从金融电子化应用性产品入手，再次取得了很大成功。

背景：胡钢在研究所时，深感旧体制对人积极性和创造力的约束，对生产力的约束，因而在实达实行了在当时还被认为“禁区”的股份制。而在新大陆他又将大部分股权分配给骨干和员工，解决企业骨干的稳定和员工利益的问题。

胡钢：为什么有的企业有很好的人才，最后做到某一阶段的规模，却以内斗和分裂告终？我想，这很值得深思。新大陆这几年根据企业不同的发展阶段，一方面不断完善企业法人治理结构和建立现代企业制度，另一方面是调整产权结构，建立激励机制和实现成果共享。在民营企业如何保持创业热情的问题非常突出，却往往被忽略。新大陆主动进行产权结构的调整来解决这个问题，就是重新进行财富的再分配，进行利益的平衡与调整。具体做法就是，由大股东按净资产额出让部分股权给更大的骨干群。虽然大股东的股权比例减少了，但企业发展了，原来的大股东的资产份额也增加了。这就解决了建立利益共同体的问题。我认为民营企业的老板们应该有这样的胸怀和观念。

背景：在经历过一番高速膨胀发展之后，不少民营企业由于在体制、经营思想上不能跟上发展，因而纷纷在市场竞争中倒下来。两次创业都十分成功的胡钢也谈到了失败。